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domingo, 18 de abril de 2010

*Bienvenidos*





Maestros, compañeros y público en general le damos la más cordial bienvenida a este blog creado por las alumnas de 6to semestre de la carrera de administración: Tania Elizabeth Jaimes Mendoza, Lizette Torres Rodríguez e Itzel Berenice Téllez Pérez.

Esperemos que la información proporcionada sea satisfactoria y del agrado del lector. Nos agradaría que compartieran con nosotras cualquier duda, cuestión o sugerencia sobre los temas proporcionados en la sección de comentarios.

Gracias.

domingo, 11 de abril de 2010

5 Plan maestro de producción

5.1 Necesidad de pronostico

En un sentido amplio los pronósticos permiten abordar un dilema filosófico aun no resuelto: “No es posible planear el futuro con base en el pasado”, afirmo Edmund Burke, pero Patrick Henry, manifestó su desacuerdo; “No conozco ninguna otra forma de juzgar el futuro que con el pasado”. En la administración de operaciones tratamos de predecir una amplia gama de sucesos futuros que pudiesen, potencialmente, influir en el éxito.

A menudo el interés básico es el poder de predecir la demanda del consumidor para nuestros productos o servicios. Quizás necesitemos estimaciones a largo plazo de la demanda global, o cálculos a más corto plazo de la demanda de cada tipo de producto particular. Para artículos subcomponentes o específicos que formen parte de cada uno de los productos, se requerirán estimaciones aun más detalladas.

Podemos diferenciar los diversos tipos de necesidades de predicción al considerar qué tanto vislumbran el futuro. Pronósticos detallados para un artículo específico se emplean para planear el uso a corto plazo del sistema de conversación. En el otro extremo se requieren pronósticos globales sobre las demandas de productos para determinar las estrategias y la capacidad de planeación, la localización y la distribución física en un horizonte de tiempo mucho más lejano. Se deben utilizar diferentes horizontes de tiempo de predicción para obtener la información necesaria para los distintos tipos de decisiones de planeación.
 
Es necesario para toda organización estimar el comportamiento futuro de alguna variable ya sea a corto, mediano o largo plazo, es el punto de partida para la planeación.


Principalmente los pronósticos son utilizados para:

• Planeación de nuevas instalaciones.

• Planeación de la producción.

• Programación de la fuerza de trabajo.


“Un sistema es eficaz si alcanza su objetivo propuesto”



Razones por las cuales los pronósticos son esenciales en la administración de la producción y de las operaciones.


Planeación de nuevas instalaciones: Puede tomar hasta cinco años diseñar y construir una fábrica nueva o hacer un nuevo diseño y poner en práctica un nuevo proceso de producción. Estas actividades estratégicas en la administración de la producción y de las operaciones requieren del pronóstico a largo plazo de la demanda de productos existentes y nuevos, de forma que los gerentes de operaciones pueden tener por anticipado suficiente tiempo para construir fábricas e instalar procesos a fin de poder producir los productos y servicios cuando estos se requieran.

Planeación de producción: La demanda de productos y servicios varían de un mes a otro. Para cumplir con estas demandas, las tasas de producción se deben elevar o reducir. Puede tomar varios meses modificar la capacidad de los procesos de producción. Los gerentes de operaciones necesitan pronósticos a mediano plazo, de forma que puedan conocer por anticipado el tiempo necesario para tener lista la capacidad de producción para producir estas demandas mensuales variables.


Programación de la fuerza de trabajo: Las demandas de productos y servicios varían de una semana a la siguiente. La fuerza de trabajo debe aumentarse o reducirse para adecuarse a estas demandas, reasignándola, usando tiempo extra, con despidos o con contrataciones.

Los gerentes de operaciones necesitan pronósticos a corto plazo, de manera que tengan el tiempo suficiente para efectuar los cambios en la fuerza de trabajo necesarios para producir las demandas semanales.


Mapa De Necesidades del pronostico

5.2 Concepto y clasificacion de pronosticos

En los ámbitos empresarial, económico y político, la predicción y el pronóstico tienen diversos significados.

El pronóstico es un proceso de estimación de un acontecimiento futuro proyectando hacia el futuro datos del pasado. Los datos del pasado se combinan sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una estimación del futuro.

La predicción es un proceso de estimación de un suceso futuro basándose en consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado; estas consideraciones subjetivas no necesariamente deben combinarse de una manera predeterminada. Los pronósticos solo pueden hacerse cuando se dispone de una historia con datos del pasado.


Ventajas o beneficios del pronóstico

Apoya la toma de decisiones en distintas áreas de la dirección de empresas: el pronóstico de ventas ayudará a diseñar el plan de producción, el pronóstico de evolución de precios de materias primas, suministros. Servirá al Controlling, al suministrar una información congruente y exacta que utiliza modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del comportamiento de ventas o evaluaciones preparadas por los representantes de cada departamento de la empresa. Además permite mayor flexibilidad en la elaboración de los planes, sobre todo cuando se sirve de los métodos de múltiples escenarios.

Finalidad de los pronósticos

La finalidad de los pronósticos es predecir el desarrollo futuro (de un sistema, de sus entornos etc.) para ayudar a la toma de decisiones (de planificación) sobre medidas de apoyo, contramedidas u otras acciones que influyan, en mayor o menor grado, sobre la tendencia del objeto planificado.

Con respecto a esta finalidad, el concepto de pronóstico puede precisarse al considerar la “diferencia” entre investigación y pronóstico:

En el caso de la investigación (búsqueda de conocimientos) en sistemas como “política”, “ciencia” o “economía”, el punto de partida es la información sobre el estado del objeto (en investigación científica: el “state of the art”) del fenómeno u objeto cuyo comportamiento ha de explicarse, pero hay que buscar los elementos que “expliquen” tal comportamiento, al menos dentro de ciertas condiciones.

En cambio, en un pronóstico sucede lo contrario: se conoce una “explicación” y se infiere, desde la información contenida en ella, el “estado futuro” del objeto en determinadas condiciones.

 
Por tanto, el pronóstico consta, por lo menos, de los siguientes elementos:

*Estado futuro del objeto (a predecir).

*Leyes o regularidades generales que permiten la predicción calculada de los estados futuros del objeto.

*Las condiciones de aplicación (la predicción se restringe a una serie de situaciones bien definidas).


Exigencias en la elaboración de pronósticos


La preparación de un pronóstico (científicamente sólido) debe cumplir las siguientes exigencias:

*No trivialidad –por tanto no caer en obviedades, tautologías y similares (“mañana lloverá o no lloverá”)

*Objetividad comprendida como posibilidad de comprobar intersubjetivamente el método, su seguimiento y los resultados, a lo que debe añadirse el indicar, sin lagunas, el número, tipo y especificación de las condiciones de que pueda depender que se produzca o no el evento o situación pronosticada.

*Comprobabilidad del mismo pronóstico: Aunque potencialmente podemos emplear cualquier àmodelo de explicación para preparar un pronóstico, en general, se recurre a métodos estadísticos en la mayoría de los “modelos de pronóstico”


Operación de un sistema de Pronóstico



Pronóstico como parte integral de la Planeación Empresarial



Clasificación de los Pronósticos


Los pronósticos se clasifican de tres formas:

Pronósticos a corto plazo.

Por lo general, los pronósticos a corto plazo son estimaciones de situaciones futuras sobre lapsos que van desde unos cuantos días hasta varias semanas. Estos pronósticos pueden abarcar periodos tan cortos de tiempo que los ciclos, la estacionalidad y los patrones de tendencia surten muy poco efecto.

Pronósticos a mediano plazo

Los pronósticos a mediano plazo por lo general abarcan varios meses. También se necesitan pronósticos a corto plazo que ayuden en la toma de decisiones que sólo abarcan pocas semanas.

Pronósticos a largo plazo

El pronóstico a largo plazo incorpora la estimación de condiciones futuras a lo largo de lapsos que por lo general son mayores a un año.

Los pronósticos a largo plazo son necesarios en la administración de la producción y de las operaciones para dar apoyo a decisiones estratégicas sobre planeación de productos, procesos, tecnologías e instalaciones.

Los pronósticos a corto plazo proporcionan a los gerentes de operaciones información para tomar decisiones como:

¿Cuánto inventario de un producto en particular deberá mantenerse el mes siguiente?

¿Cuánto de cada producto deberá programarse para producción la semana siguiente?

¿Cuánto de cada materia prima deberá pedirse para su entrega la siguiente semana?

¿Cuántos trabajadores deberán programarse para trabajar en tiempo normal y extra la semana entrante?




Mapa De Concepto y clasificacion de pronosticos

5.3 Metodos cuantitativos


Los modelos cuantitativos de pronóstico son modelos matemáticos que se basan en datos históricos. Estos modelos suponen que los datos históricos son relevantes para el futuro. Casi siempre puede obtenerse información pertinente al respecto.

Básicamente podemos clasificar los métodos de pronóstico en dos grandes grupos: cualitativos y cuantitativos. Se emplean varias metodologías en diferentes empresas o aún en una misma empresa en función del horizonte temporal, la urgencia en la toma de decisiones y la información disponible. Cuando la situación no es clara y hay pocos datos, como por ejemplo al estudiar el lanzamiento de un producto innovador o una nueva tecnología, se recurre a métodos cualitativos, donde prevalece la intuición. Por el contrario, cuando la situación es más estable y existen datos históricos, se suelen utilizar los métodos cualitativos.

Se caracterizan por la ausencia total de los propios expertos en el proceso de identificación. La filosofía que subyace en estos métodos es que no se considera que sea más experto aquel que se prodiga más, el que este mejor relacionado, o el que incorpora de manera sistemática sus datos en cualesquiera paginas web y/o formularios. El experto es realmente el que conoce y domina una materia y participa en la generación de ese conocimiento. Los métodos objetivos facilitan la localización de expertos menos visibles y evitan la endogamia y el clientelismo inherentes a todo proceso de identificación, o bien los relacionados con la auto nominación y las nominaciones cruzadas interesadas.



Modelos cuantitativos de Pronósticos


Regresión Lineal. Modelo que utiliza el método de los mínimos cuadros para identificar la relación entre la variable dependiente y una o más variables independientes, presentes en un conjunto de observaciones históricas. En la regresión simple, solo hay una variable independiente; en la regresión múltiple, hay más de una variable independiente. Si los datos históricos forman una serie de tiempo, la variable independiente es el periodo y la variable dependiente en, por ejemplo, un pronóstico de ventas, son las ventas. Un modelo de la regresión no necesariamente tiene que estar basado en una serie de tiempo, pues en estos casos el conocimiento de los valores futuros de la variable dependiente (llamada también variable causal) se utiliza para predecir valores futuros de la variable dependiente. Por lo general, la regresión lineal se utiliza en el pronóstico a largo plazo, pero se tiene cuidado al seleccionar las cantidad de periodos incluidos en los datos históricos, y este conjunto de datos se proyecta sólo unos cuantos periodos en el futuro, la regresión también puede utilizarse apropiadamente en pronósticos a corto plazo. La regresión supone una casi normalidad.

Lo que quiere decir que los valores observados de la variable dependiente (y) se supone estarán distribuidos normalmente a ambos lados de su media (y) y el error estándar (sxy) es constante conforme nos vamos a lo largo de la línea de tendencia.

Promedios Móviles. Modelo de pronóstico del tipo de series de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para el siguiente periodo. En este modelo, el promedio aritmético de las ventas reales para un determinado número de los periodos pasados más recientes es el pronóstico para el siguiente periodo.

Promedio Móvil Ponderado. Modelo parecido al modelo de promedio móvil arriba descrito, excepto que el pronóstico ponderado de las ventas pasadas, en lugar del promedio aritmético.

Suavización exponencial. Modelo también de pronóstico de series de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para el siguiente periodo.

En este modelo, las ventas pronosticadas para el último periodo se modifican utilizando la información correspondiente al error de pronóstico del último periodo. Esta modificación del pronóstico del último periodo se utiliza como pronostico para el siguiente periodo.

Suavización exponencial con tendencia. El modelo de suavización exponencial arriba descrito, pero modificado puede tomar en consideración datos de un patrón de tendencia. Estos patrones pueden estar presentes en datos a mediano plazo. También se conoce como suavización exponencial doble, ya que se suavizan tanto la estimación del promedio con la estimación de la tendencia utilizando dos constantes de suavización.

SELECCIONAR UN MÉTODO DE PRONÓSTICO

Al seleccionar un método de pronóstico se deben considerar varios factores:

*Costo.
* Precisión.
*Datos disponibles. 
*Lapso de tiempo.
*Naturaleza de los productos y servicios.
*Respuesta de impulso y amortiguación de ruido.



Costo y precisión. Al seleccionar un método de pronóstico, se presenta un dilema entre costo y precisión; en otras palabras, para obtener más precisión en el pronóstico es necesario incurrir en un mayor costo.

Los procedimientos de elevada precisión utilizan más datos, los datos por lo general son más difíciles de obtener, y los modelos tienen un diseño más costoso, son más caros de poner en práctica y de operar. Métodos como los modelos estadísticos, las analogías históricas y el consenso de comité ejecutivo tienden a ser de costo bajo o moderado, en tanto que los modelos econométricos complejos de Delfos, y la investigación de mercados tienden a ser más caros y requieren más tiempo para utilizarse. Cada organización debe resolver el dilema de acuerdo con su propia situación.

Las Instantáneas Industriales contrastan tres diferentes procedimientos para el pronóstico. El primero describe un sistema de pronóstico costoso y complejo, el segundo un sistema de pronóstico muy económico y simple, y el tercero describe un sistema dinámico para la selección de modelos de pronóstico.

El hecho de que las tres organizaciones aparentemente estén satisfechas con la precisión y el costo de su sistema de pronóstico, demuestra que no existe un procedimiento único que sea apropiado para todas las situaciones. En muchas ocasiones, métodos simples y baratos tienden a proporcionar pronósticos que son tan precisos como los modelos de pronóstico más complejos y de costo elevado.

Datos disponibles. Los datos que estén disponibles y que sean relevantes para los pronósticos son un factor importante en la selección del método de pronóstico. Por ejemplo, si las actitudes y las intenciones de los clientes son un factor relevante en los pronósticos y si estos datos pueden obtenerse de manera económica de los clientes, entonces una encuesta de clientes pudiera ser el método apropiado para el desarrollo de las estimaciones de la demanda.


Por otra parte, si requiere pronosticar las ventas de un producto nuevo, entonces una encuesta de clientes pudiera no ser una forma práctica de desarrollar un pronóstico; quizás debieran utilizarse las analogías históricas, la investigación de mercados, el consenso de comité ejecutivo o algún otro método.

Tiempo. La elección de un método apropiado de pronóstico queda afectada por la naturaleza del recurso de producción que se va a pronosticar.

Los programas de mano de obra, de efectivo, de inventarios y de máquinas son de naturaleza a corto plazo y se pueden pronosticar utilizando modelos de promedios móviles o de suavización exponencial. Las necesidades de recursos de producción a largo plazo, como por ejemplo la capacidad de las fábricas y los fondos para bienes de capital, pueden estimarse mediante la regresión, el consenso de comité ejecutivo, la investigación de mercados y otros métodos más apropiados para pronósticos a largo plazo.

Naturaleza de productos y servicios. Se aconseja que los gerentes utilicen diferentes métodos de pronóstico para productos distintos. Factores como si el producto es de volumen y costo elevado, si el producto es un bien manufacturado o un servicio, o en qué punto de su ciclo de vida está el producto, afecta la elección de un método de pronóstico.

Respuesta de impulso y amortiguación de ruido. Como se indicó antes, en nuestro análisis de los pronósticos a corto plazo, debe equilibrarse lo que deseamos del modelo de pronóstico en lo que se refiere a su respuesta, como por ejemplo, ante cambios en los datos reales de la demanda, contra nuestro deseo de suprimir cualquier variación aleatoria indeseable, es decir, ruido en los datos. Cada modelo de pronóstico difiere en su respuesta de impulso y su amortiguación de ruido, y el modelo seleccionado debe ajustarse a la situación del pronóstico.








Mapa De Metodos cuantitativos



5.4 Control de pronostico


Pronósticos

Los pronósticos son el primer paso dentro del proceso de planificación de la producción y estos sirven como punto de partida, no solo para la elaboración de los planes estratégicos, sino además, para el diseño de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún grado de precisión. 

Las predicciones se basan meramente en la consideración de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimación de eventos futuros, mientras que los pronósticos, se desarrollan a través de procedimientos científicos, basados en datos históricos, que son procesados mediante métodos cuantitativos. 

En lo referente a los tipos de pronósticos, estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres criterios: según el horizonte de tiempo, según el entorno económico abarcado y según el procedimiento empleado.

Los pronósticos según el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo, mediano plazo o corto plazo y su empleo va desde la elaboración de los planes a nivel estratégico hasta los de nivel operativo.

Los pronósticos según el entorno económico pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se definen de acuerdo al grado en que intervienen pequeños detalles vs. grandes valores resumidos.

Los pronósticos según el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulación de datos y solo se utiliza el juicio o la intuición de quien pronostica o puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemáticos y estadísticos que no requieren los elementos del juicio.

Tal vez esta última clasificación es la más generalizada por los distintos autores consultados de acuerdo con los cuales, los métodos cualitativos y cuantitativos que se pueden aplicar en la elaboración de los pronósticos son los siguientes: 

Métodos Cualitativos: Método Delphi, método del juicio informado, método de la
analogía de los ciclos de vida y método de la investigación de mercados. 

Métodos cuantitativos: Métodos por series de tiempo y métodos causales.

Resulta evidente que uno de los principales problemas del administrador de operaciones, es el de seleccionar el mejor método de pronóstico, que debe obedecer, en el caso de los métodos cuantitativos, al comportamiento histórico de los datos, con base en el análisis de los patrones de comportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios.

En el caso de que los datos históricos no existan o sean poco confiables, lo mejor es emplear un método cualitativo, los cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada.

Uno de los elementos de juicio que permiten la selección del método, lo proporciona el análisis de error, el cual expresa la diferencia entre los datos reales y los pronosticados. Los métodos de cálculo del error del pronóstico más comunes son: Error promedio, Desviación Absoluta Media (MAD), Error Cuadrado Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de las Desviaciones por Periodo (BIAS).

De cualquier forma, el mejor pronóstico es aquel, que además de manipular los datos históricos mediante una técnica cuantitativa, también hace uso del juicio y el sentido común empleando el conocimiento de los expertos.

Planeación a largo plazo

Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopción de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por Schroeder como una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión, se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. 

La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía. Todo esto significa, que la estrategia de operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las estrategias de los demás subsistemas de la compañía.  

Errores de pronósticos

La figura muestra de que manera se podrian establecer intervalos de confianza para los pronosticos. Se utilizan diez periodos de datos para desarrollar una linea de tendencia al extender una linea de tendencia hacia el periodo 12, se obtiene un pronostico de 2,400 unidades. Mediante el dibujo de limites superiores superiores e inferiores a los datos, paralelos a lañ linea de tendencia, de forma que las ventas anuales reales exeden a los limites solo de manera escoradica, los limites superior e inferior pueden extenderse hazta el periodo 12 y obtener un limite superior de 3,300 unidades y un inferior de 1,500. si los limites se acercan el uno al otro, los datos historicos estaran agrupados muy cerca de la linea de tendencia y tendremos mas confianza en nuestros pronosticos.


5.5 Plan maestro de produccion


 Plan maestro de producción

El proceso de planeacion en un negocio de fabricación es una serie de revisiones a una jerarquía de planes más o menos estrictamente integrados. Por sus propias rezones, las compañías adoptan un diverso numero de niveles en sus jerarquías y dan a estos niveles nombres.

Ejemplo de jerarquía de planeacion:

Horizonte del plan            Intentos de respuesta

Plan estratégico              ¿En que negocio nos encontramos ahora?    
5-10 años                        ¿En que queremos estar?
                                        ¿Qué se necesitara enseguida?

Plan del negocio             ¿En que forman clasifican ahora los productos?
2-5 años                         ¿Cuáles estas decayendo? ¿Con que rapidez?
                                       ¿Cuáles están creciendo? ¿Con que rapidez?
                                       ¿Qué nuevos productos se necesitan?

Plan de producción        ¿Qué tan bien se esta utilizando el plan actual?
2-5 años                         ¿Qué nuevas tecnologías estarán involucradas?
                                       ¿Qué nuevos productos serán introducidos?
                                       ¿Qué productos dejaran de fabricarse?

Programa maestro         ¿Que productos específicos se van a elaborar?
De producción                ¿Cuántos? ¿Cuando?
¼ - 1 año                       ¿Qué otros materiales se necesitan?
                                      ¿Qué restricciones existen en relación con los                                  materiales?

La jerarquía de la planeacion

La planeacion estratégica establece el marco de la “gran fotografía” dentro del cual se llevara a cabo el resto de la planeacion y de la ejecución. Esta define el negocio de la compañía en los términos más extensos posibles: no la fabricación de botellas de cristal sino el suministro de empaque, no el refinamiento del crudo sino la cobertura de los requerimientos de energía.

La planeacion del negocio convierte la transición en los términos amplios y generales de la planeacion estratégica de la planeacion mas detallada de producción.

Los planes de producción desarrollan el siguiente nivel de detalle que da soporte a los planes del negocio. Tienen el mismo horizonte, pero su enfoque esta sobre las instalaciones y la producción requerida para dar apoyo a los planes del negocio. Un programa típico de producción se desarrollara como sigue:

Primer año, 12 periodos mensuales, subfamilias
Segundo año, cuatro periodos trimestrales, familias
Tercer año, dos periodos semianuales, grupos de familia
Cuarto y quinto año, totales anuales, grupos de familia

Los planes de producción tienen tres funciones:
Definir con mas detalle la porción de fabricación en los planes del negocio
Establecer cuotas de fabricación de las familias de productos
Proporcionar la base del control administrativo de las operaciones

Características de los planes de producción:

Los formatos son, en esencia, los mismos para la fabricación en taller de trabajo a destajo, intermitente, de proceso, y repetitivo; los periodos de tiempo y los horizontes pueden ser diferentes.
Las preguntas lógicas básicas también se aplican en ellos.
La tentación de planear más de lo puede producirse en irresistible y con demasiada frecuencia, fatal para los buenos resultados.
Un cuidadoso criterio para definir las familias y los agregados contribuirá a los buenos resultados más que el proporcionar sistemas capaces de manejar mas detalles.
El trabajo en equipo entre todos los gerentes es crucial para lograr una planeacion sustancial y buenos resultados.

Insumos para el MPS
Factores técnicos y no técnicos:

políticas sobre partes de servicio
metas de servicio al cliente
niveles de stock de seguridad
pedidos del cliente y pronósticos de la demanda
políticas sobre fabricación versus adquisición

El MPS debe contener todas las demandas significativas en las instalaciones de la planta. Estas proceden de los clientes en cuanto a productos y partes de servicio, de los distribuidores, de los comerciantes y los centros de distribución de la compañía que los aprovisiona, de las instalaciones afiliadas que utilizan componentes o productos y de los planes que persiguen formar inventarios de tales artículos. Las cargas en la planta se van a manifestar en forma significativa si se omite cualquiera de estos.

El MPS en diferentes negocios

La clave de la programación maestra, eficaz en cualquier negocio, es la estructura apropiada de las listas de materiales y la selección el nivel correcto en las listas, en el cual poner el MPS.

La Selección del nivel apropiado para establecer un programa maestro de cualquier familia de producto esta regulada por tres criterios:
Tener la menor cantidad posible de artículos en el MPS para mejorar la revisión y el control administrativo.
Cubrir la mayor cantidad posible de componentes en el programa del MRP dirigido por el MPS.
Generar la mayor información posible sobre las cargas en relación con las instalaciones de fabricación, en particular en los que se refiere a los vendedores y centros de maquinaria.

Principio 32. El mejor MPS tiene el menor número de artículos y de servicio a las necesidades de los planes de materiales y de capacidad adecuados.

El horizonte del MPS

El mayor lapso de tiempo planeado requerido para hacer esto, igual a la suma de los tiempos guía planeado en una ruta crítica determina el horizonte mínimo sobre el cual se debe extender el MPS si el MRP fuera capaz de planear los pedidos de reposición de todos los componentes.

Tiempo guía acumulado planeado






5.6 Variables y areas que intervienen en la elaboracion del plan maestro de produccion


Variables y áreas que intervienen en la elaboración del plan maestro de producción

Plan maestro detallado de producción , que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

Como se ha indicado, el plan maestro de producción consiste en las cantidades y fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribución de la empresa. Al plan maestro de producción sólo le conciernen los productos y componentes sujetos a demanda externa a la unidad productiva. Estos son los llamados productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo este último concepto en un sentido amplio. Así, son considerados clientes otras empresas que emplean dichos productos como componentes en su propio proceso productivo, otras plantas de la misma empresa, caso de que la gestión de los materiales de ambas empresas sea independiente, y los componentes de los productos que se venden como repuestos. Este es el sentido en el que debe interpretarse el concepto de los stocks de distribución.

El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo.

Otra propuesta, que en principio parece más ajustada a la realidad, es seleccionar como unidad de tiempo el día laboral. Si bien la reducción del intervalo facilita la posterior adecuación de las órdenes de producción al mismo, esto requiere un sistema de programación y control mas potente y sofisticado, pues será mucho más elevada la información que se haya de mantener actualizada así como ampliar de forma sustancial el horizonte de planificación.
Cualquier circunstancia que afecte a la ejecución práctica del programa maestro modificando el mismo (averías, roturas, rechazos de calidad, etc.) debe ser recogida inmediatamente, en el mismo día, para evaluar sus consecuencias sobre el resto del programa de producción y adecuar el mismo. Si esta capacidad de respuesta inmediata del sistema no existe, se presenta uno de los grandes problemas de los sistemas de control de la producción al aparecer disparidad entre lo que el sistema propone y la realidad que se impone en la fabrica.

Ante estas circunstancias se crea desconfianza en la programación y la fábrica tiende a regirse por métodos informales de funcionamiento autónomos, sobre los que no tiene suficiente control la dirección de la empresa, perdiendo el sistema de programación y control de la producción toda su razón de ser.

Y aun en el caso en que el sistema sea capaz de recoger con prontitud las modificaciones que la realidad impone, cuando‚ estas parecen con mucha frecuencia nos encontramos con una programación que aparece ante los ejecutores como nerviosa e incoherente, debido a las continuas contraórdenes y modificaciones.

En definitiva, la decisión del intervalo básico de programación es una decisión fundamental de la que puede depender el‚ éxito en la implantación de un sistema de las características descritas. Parece deseable iniciar la implantación con intervalos más amplios e ir reduciendo la duración de los mismos en consonancia con la adaptación de la producción real a los programas resultantes, sin reducir el intervalo final que se empleará establemente a duraciones muy pequeñas. La tendencia actual es intentar programas de producción muy estables para eliminar al máximo las modificaciones y contraórdenes. Cuanto más estable sea el programa maestro, más sencillo será reducir el intervalo básico de programación. En el caso límite se obtendría un programa de producción igual para todos los intervalos por lo que no se presentarían grandes dificultades para descender al día laboral como intervalo de programación.
PRODUCTO
01
02
03
04
05
06
Producto 1

400

600

800
Producto 2
100
50


600

sub producto 1 

50
500
200

200
 

 
Relacionado con la duración elegida para el intervalo de programación está el horizonte de tiempo que debe de cubrir el programa maestro de producción.
El concepto fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca ser inferior al tiempo máximo de producción de cualquiera de los productos finales incluidos en el mismo. Así, si el tiempo de fabricación y montaje de un producto es de diez semanas, considerando todos los componentes que intervienen y los montajes que se han de realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte de la programación al menos ha de cubrir las diez semanas. Bajo este supuesto, el empleo de intervalos de una semana laboral dará lugar a un programa maestro con al menos diez períodos. Y si el intervalo es de un día laboral (considerando la semana de cinco días laborales), se requerirán como mínimo cincuenta períodos.

La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.
Plan maestro de la producción
El resultado de este procese de planificación agregada nos va a dar un plan de análisis por familias de productos. Las empresas deben trabajar con planes sobre productos específicos. Al resultado de esta desagregación es el Plan Maestro de la Producción (PMP). El cual nos debe especificar las cantidades y fechas de producción en relación a productos específicos; las cantidades y las fechas en relación a los componentes comprados o realizados; la secuenciación de trabajos o pedidos individuales; la asignación a corto plazo de los recursos a operaciones individuales.
El Plan Maestro de la Producción va a desarrollar 2 funciones básicas:
 Va a concretar el plan agregado tanto en unidades como en tiempo.
Va a facilitar con su mayor desagregación la obtención de un plan aproximado de capacidad.
Para llegar a un Plan Maestro de la Producción viable desde el punto de vista de la capacidad. Se tiene que llevar a cabo un proceso de desagregación, puede tener 2 orígenes:
 Partir del plan agregado de producción.
Partir de las previsiones de ventas a medio plazo.

Independientemente de su origen, lo primero que hay que hacer es descomponer las cantidades en productos finales, concretos, y tendrán que venir referidas en un período de tiempo más corto (semanales e incluso diarias). De esta manera estamos precisando más el momento en que hacen falta esas cantidades y las actitudes que se tienen que desarrollar.
Si partimos de las previsiones de ventas a medio plazo, estás deberán corregirse con la previsión de ventas a corto plazo, con los pedidos comprometidos con clientes, con el inventario disponible, pedidos en curso y otras fuentes generadores de demanda, con el objetivo de obtener las necesidades en unidades de producto.
Si partimos del plan agregado de producción, tanto las previsiones de venta a corto plazo, como los pedidos comprometidos con clientes, como el inventario disponible ya han sido tenidos en cuenta, y sólo habría que considerar los pedidos en curso.
En este punto van a llegar a un Plan Maestro de la Producción que será valido si la carga que genera, es decir, la capacidad que requiere, es compatible con la capacidad disponible. Si existen problemas de factibilidad, hay 2 opciones:
Medidas adicionales de aumento transitorio de la capacidad.
Modificar el Plan Maestro de la Producción propuesto, cambiando de fechas las cantidades que en él aparecen, evitando que se produzcan retrasos o incumplimientos del Plan agregado.
Y si no son suficientes habría que cambiar el plan agregado.
El Plan Maestro de la Producción va a ser el punto de partida de la planificación de materiales.
El Plan Maestro de la Producción va a facilitar el cumplimiento del plan agregado de producción y por tanto el plan de producción a largo plazo siempre que se cumplan los siguientes requisitos para su obtención:
Las sumas de las cantidades obtenidas en el Plan Maestro de la Producción deben coincidir con las correspondientes del plan agregado.
La desagregación debe ser eficiente, lo que implica que:
La descomposición de las familias se tiene que realizar a partir del mix de productos que la forman.
Evitar disponibilidades de inventario negativo a finales de los periodos, ya que indicaría retrasos en los pedidos, a no ser que sean retrasos voluntarios (política de la empresa).

Proceso de desagregación del plan agregado de producción para obtener el Plan Maestro de la Producción
El proceso de desagregación pretende convertir esas cantidades que aparecen en el plan agregado expresadas en familias de productos (mensuales) en productos finales expresados en semanas. De forma que cubran las necesidades de fabricación contenidas en el plan agregado, se eviten los retrasos en el servicio de las necesidades de productos, y todo esto se pueda llevar a cabo con el menor coste posible. Para desarrollar este proceso de desagregación se han desarrollado unos métodos de simulación y analíticos, pero se suele recurrir a métodos de prueba y error, que tendrían las siguiente fases:
Descomponer las familias del plan agregado.
Periodificación de las unidades de producto en los cubos de tiempo.
Dimensionamiento de los lotes de período y determinación de la fecha de obtención de los mismos: obtendríamos el Plan Maestro de la Producción inicial.
Ajuste del Plan Maestro de la Producción inicial en función de la demanda: Plan Maestro de la Producción propuesto e inventarios finales por período.
 Determinación de las disponibilidades a comprometer con los clientes.